شرکت‌هایی که به طور جدی BPM را اتخاذ کرده‌اند متوجه شده‌اند که باید سازمان خود را برای تمرکز روی فرآیند در تمام سطوح تغییر دهند. قبل از گسترش BPM، اکثر شرکت‌ها حول زیرسیستم‌های کارکردی سازماندهی شده بودند. از زمانی که BPM تمرکز روی فرآیندهای انتها به انتها را افزایش داد، سازمان­دهی به شکل زیرسیستمی کمتر به فعالیت‌های موجود در شرکت ها مربوط  شد و نیاز به انواع جدید مسئولیت‌ها کاهش یافت.

به تدریج، روشن تر شد که تمرکز بر مدیریت پاسخ گویی و مدیریت عملکرد باید بر فرآیند انتها به انتها باشد. بنابراین تمرکز مدیریت تغییر کرد. به جای ایجاد سرورهای مجازی از زیرسیستم های سازمانی، در حال حاضر سرورها مسئول فرآیندها هستند. فرآیندهای کلیدی پشتیبانی، بیش از پیش در فرآیندهای انتها به انتها استفاده می‌شوند. صاحبان فرآیندهای پشتیبان مسئول اطمینان بخشی از کارکرد درست این فرآیندها هستند. به این ترتیب، توجه مدیران به طور کامل بر بهینه سازی فرآیند متمرکز می‌شود.

یک تغییر موازی در IT نیز اتفاق می افتد. زیرساخت بر ایجاد خدمات و عناصر دیگری که فرآیندها را پشتیبانی می‌کنند، متمرکز می‌شود. برنامه های سازمانی هم چنان حمایت می‌شوند اما تاکید به سمت ارائه عملکرد برنامه‌های کاربردی از طریق سرویس می‌رود. پس از آن سرویس‌ها به عنوان مولفه‌هایی توسط BPM استفاده شوند. گروه‌های مختلف در سازمان فرآیندهای خود را طراحی می‌کنند و از IT انتظار ارائه مولفه‌ها و سرویس‌های مورد نیاز برای اجرای فرآیند خود را دارند.

همان طور که یک سازمان در بلوغ فرآیند، مدل‌سازی و مدیریت کسب و کار رشد می‌کند فرآیندها در زندگی کاربران کسب و کار پررنگ تر شده و روز به روز برای مدیران اجرایی پایه‌ای تر می‌شود. نیاز به متخصصان در مدل‌سازی فرآیند و مخازن سرویس مثل نیاز به مهارت‌های فناوری برای ساخت قطعات احساس می‌شود.

با درک کامل‌تری از اصول اولیه BPM، می‌توانیم در مورد چگونگی ایجاد ارزش توسط BPM بحث کنیم.

مورد کسب و کار برای اتخاذ فرآیندهای کسب و کار

تعداد کمی از افراد و شرکت‌های بزرگ رویکرد BPM را به عنوان یک فعالیت غیر جدی در نظر می‌گیرند. در بیشتر موارد مدیران اجرایی به دلایل زیر BPM را به عنوان راهی جدید برای مدیریت شرکت‌هایشان اتخاذ می‌کنند: سیستم اجرایی در مورد این ایده احساساتی شده است، یک بخش یا واحد کسب و کار با استفاده متمرکز از BPM نتایج فوق العاده‌ای نشان داده، یا بحران به وجود آمده روشن ساخته است که پیچیدگی وظایف مدیریت از راه دیگری قابل اداره نیست.

اتخاذ یک برنامه BPM به معنی تبدیل شدن به شرکتی فرآیند محور است. چیزی که در یک ماه یا حتی یک سال اتفاق نمی‌افتد. به این معنی که BPM یک تلاش بلند مدت و هم چنین کوتاه مدت است. پروژه های کوتاه مدت می‌توانند از سطوح دپارتمان، با تاثیر بالا و با پرداخت به سرعت هزینه برای خود، پدیدار شوند. اما BPM به عنوان یک عمل در سطح سازمان اساساً تغییر فرهنگی بلند مدت است که باید به‌عنوان شیوه جدیدی از تفکر و بدون توجه به روش و ابزارهای مورد استفاده، به طور گسترده ای درک شود.

همان طور که طرز تفکر فرآیند گرا در یک شرکت نگه داشته می‌شود، استراتژی شرکت از بالاترین سطح به سطح طراحی فرآیندها و معیارهایی که آن‌ها را می‌نماید به طور دقیق ترجمه می‌شود. راه‌های جدید طراحی فرآیندها و ساخت راه حل‌ها بوجود می‌آیند. سازمان‌ها بر فرآیندهایی که از طریق شرکت و شبکه کسب و کار جریان می‌یابند متمرکز می‌شوند. همه‌ی افراد نه به عنوان یک جزء جدا شده از ماشین، بلکه به عنوان بخشی از یک فرآیند بزرگ‌تر از ایجاد ارزش برای مشتریان شروع به درک نقش خود می‌کنند. افراد در هنگام اجرای هر نقش می‌توانند به راحتی ببینند چگونه کاری که انجام می‌دهند توسط آن چه از قبل از آن آمده پشتیبانی می‌شود و چه تاثیری روی آن چه بعد از آن خواهد آمد دارد.